[Artículo] El ‘big data’ permite a Eroski lanzar 30.000 promociones por quincena, casi todas diferentes

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Eroski acaba de cumplir el primer año de su nueva tarjeta, la tarjeta Eroski Club, con nada menos que 2,5 millones de clientes adscritos a la misma. De tras de esta aparente simple pieza de plástico se esconde la mayor apuesta comercial emprendida por el grupo Eroski: llevar las nuevas tecnologías del ‘big data’ a su relación con el cliente. La cooperativa quiere conocer personalmente y en profundidad a su cliente; y establecer una relación directa con el mismo y adaptarle las ofertas hasta personalizadas al mínimo detalle. La tarjeta club es una de las piedras angulares del nuevo modelo comercial ‘contigo’. Detrás de la tarjeta club hay un gran desarrollo informático, que está preparado para procesar miles de variables para después elaborar propuestas comerciales sean diferentes para cada cliente.

Pregunta (P): ¿Qué hay detrás el primer cumpleaños de la tarjeta Eroski-Club?

Se han superado todas nuestras expectativas. Nos hemos adelantado un año a los objetivos numéricos trazados. En sólo un año hemos alcanzado 2,5 millones socios de la tarjeta. Otra cuestión que nos ha sorprendido es que en las encuestas de satisfacción que realizamos periódicamente entre clientes y socios, la tarjeta sale como el producto actualmente más valorado de Eroski, imponiéndose claramente a otros productos y servicios que durante años habían sido los más aceptados. Está claro que los usuarios valoran el nuevo estilo de ofertas (que van personalizadas) y además es muy fácil consultar el saldo ahorrado disponible en la tarjeta.

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Respuesta Martín Gandiaga (M.G.): ¿Y cuál es el siguiente objetivo?

No se trata sólo de que el cliente se saque nuestra tarjeta, se trata de que la use. En los últimos tres años hemos trasladado a nuestros clientes unos ahorros por promociones de 291 millones de euros, de los cuales 110 corresponden al último año. Con el Club podemos mejorar nuestra política comercial. En la actualidad el 73 por ciento de las ventas de nuestras tiendas se hacen a través de la tarjeta. En los hipermercados este porcentaje se eleva hasta el 80 por ciento y en los supermercados está en el 70 por ciento. Por regiones, también apreciamos una mayor sensibilidad en nuestros mercados de origen, ya que en el País Vasco la utilización de la tarjeta llega hasta el 86 por ciento.

P.: Hasta aquí todo suena bastante conocido, podría ser una tarjeta más de fidelización. ¿Cuál es la innovación a la que tanto se refieren con este instrumento?

M.G.: La clave está en la información y el tratamiento que hacemos de la misma. A partir de aquí, la mitad de las promociones que han generado ese ahorro para el cliente de 110 millones corresponden a propuestas personalizadas, diseñadas a raíz de la información que nos ha ido proporcionado la tarjeta club. La mitad han sido promociones específicas, incluso se llegan a personalizar los folletos y dípticos que llegan a los hogares con nombres y apellido e incluso imprimiendo con trípticos personalizados con las fotos personales del propio cliente. Llevamos solo un año esto es el principio.

P.: ¿Para eso habrán sido necesarias importante inversiones tecnológicas?.

M.G.: La clave está en el sistema informático y en los analistas de datos. Se ha desarrollado un modelo propio. Implica la introducción de toda una serie de nuevas herramientas con las que podemos segmentar a información. Se abren grandes campos para la gestión comercial, pero hay que saber gestionar semejante volumen de información. El problema es la gestión de la información. A veces hace falta una especie de  ‘guarda de tráfico’ que evite que se sature la información. Antes pensábamos en una oferta de un producto concreto, la estructurábamos y después analizábamos la forma de hacerla llegar al cliente. Ahora es al revés, se coloca en el centro al cliente y en función de sus pautas de consumo estructurarle una oferta comercial atractiva para su intereses.

P.: ¿Esta cantidad de datos para procesar y el diseño de tantas promociones necesitará de un gran equipo detrás?

M.G.: En total están directamente vinculados a la tarjeta club unas 35 personas, una veintena del Área de Sistemas y Procesos y otras 15 de Departamento de Marketing. Realizamos una oferta global para el cliente: las promociones directas en la tienda; el ingreso automático en la tarjeta del ahorro acumulado por las promociones y que se puede utilizar en el momento en se que desee sin necesidad de tener que guardar cupones; la acumulación de puntos ‘travel’; y los planes personalizados para cada cliente que pueden enviarse por correo ordinario o por correo electrónico. Antes igual diseñábamos unas 2.000 promociones anuales, ahora estamos hablando de 30.000 acciones por cada quincena y casi ninguna igual a otra. Se pasa de táctica comercial a estrategia comercial. Pero también hay que ser prudente, no se puede agobiar al cliente con avalancha de ofertas y promociones, hace falta un ‘guardián’ en el sistema, que bloquee el lanzamiento de algunas ofertas si están ya en funcionamiento otras.

P.: ¿Cómo se casan estas ofertas tan personalizadas con las grandes estrategias comerciales de los proveedores y fabricantes?

M.G.: Con el modelo ‘contigo’ y la tarjeta ‘club’ ha habido que plantear cambios en las relaciones con los proveedores. Es un marco más complicado. Hay que convencer al proveedor de que entre en la personalización de los planes clientes. la tecnología permite ya personalizar casi automáticamente los vales de descuento de los folletos, personalizarlos incluso a nivel de marcas.

P.: Algunas cadenas de distribución no permiten utilizar sus planes de descuentos o tarjetas de fidelización en las tiendas franquiciadas ¿Cual es la estrategia de Eroski al respecto?

M.G.: Nuestra tarjeta Eroski Club es universal, se aplica en todos los puntos de venta que llevan la enseña Eroski. Esta tarjeta no es un añadido a nuestro servicio, es el centro de nuestra estrategia comercial. Por lo tanto, también es el centro en la red franquiciada. Además fueron los propios franquiciados los primeros en solicitar que se les incluyera en la estrategia club. Además los franquiciados puede pedirnos que les elaboremos propuestas personalizadas en función de los clientes de su establecimiento?.

P.: Con tanta tecnología ¿qué tiene preparado para los móviles?

M.G.: En estos momentos el principal canal de comunicación personal es el teléfono, lossmarth phones. Es una realidad imparable. Hay que estar en el mundo móvil. Estamos diseñando un APP, que esperamos lanzar en 2016, para estrechar más la relación con nuestros clientes. A través de la APP se podrá hacer las listas de la compra desde el móvil; comunicarse con la compañía para dudas, consejos quejas y o consultar el balance de los descuentos acumulados. El cliente es el centro y tenemos facilitarle la vida en todos los sentidos. El APP se convertirá en un instrumento muy útil de comunicación con el cliente.

P.: La distribución comercial cada día se está transformado más hacia los modelos multicanal, multiplataforma. ¿Qué porcentaje de las ventas de Eroski se canalizan ya a través de internet?

M.G.: En nuestro caso el peso es muy pequeño. En productos frescos y de alimentación el público, por ahora, prefiere ir a la tienda física. Alrededor del uno por ciento de nuestras ventas van por este canal, tasa que aunque no es muy elevada muestra un incremento del 15 por ciento respecto del año anterior. Creemos que en no mucho tiempo puede llegar alcanzar el 3% por ciento gracias al incremento del consumo que parece que se está produciendo. En nuestro caso lo que más está creciendo son los modelos híbridos, los que combinan compra por internet con presencia física. Un ejemplo muy claro de esto es el servicio Clik & Drive, por el que se realizar la lista de la compra por internet y después se va al establecimiento a recogerlo con tu coche sin perder tiempo o tener que esperar a los repartidores. En Euskadi ya tenemos cinco establecimientos con este sistema y en Galicia otro.

P.: Además de la APP que novedades nos puede adelantar con vistas a la estrategia de 2016.

La verdad es que muy pocas. El próximo año toca aprobar el nuevo Plan Estratégico 2016-2020 y eso aún no está definido. Pero si puedo decir que gran parte de los nuevos desarrollos comerciales, la introducción del big data en la estrategia comercial personalizada, se han podido realizar gracias a las ganancias de eficiencia y competitividad en otras vertientes. Por ejemplo, los ahorros en logística han ayudado afrontar los cambios de sistemas.

(ElEconomista)

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